一、领导层的困境
国内大厂业务多以toC或广告为主要收入来源，行业规模大、增长方法简单、来钱快，领导层长期都是在追求如何短平快地增长。然而toB侧重垂直领域或专业方向，目标企业绝对数量不大，无法像toC那样舍弃客户。只能将需求和应用场景逐一覆盖，所以注定是个慢工出细活、长期投入的事情。
从企业角度出发，toB产品或服务的采购决策更加理性、周期也相对较长。除非是行业刚需的革命性产品（比如AI替代人工打骚扰电话），否则增长根本快不起来。大多需要依靠市场和销售人员不断去接触客户、了解市场需求、宣传产品和品牌、教育企业用户，从而最终培育出销售机会。
现在市场上能见到的比较大的toB软件产品大多都是从 2012-2015 这一波做起来的，有些甚至还更早。北森03年、帆软06年创业，金蝶、用友、金山这些就更不用说了。这些企业都是花了十多年、几十年的时间才积累了行业地位、品牌和足够的商业壁垒，并且现在还不断在被后起之秀挑战。
那一个toC出身的大佬哪儿能耐得住性子花几年去摸市场、磨产品、看用户、造品牌，最后出成绩？你耐得住，上面的那些CEO、董事会也耐不住。他们不会给你那么多时间，因为试错时间成本太高。并且toB产品或服务营收规模都不会太大，年收入能过10亿的赛道屈指可数。但10亿对于toC大厂算个啥？抖音3天的广告收入？
事情难做、时间成本高、ROI低、在集团内被看不起，这大概就是toB领导层的困境。所以我们看到大厂的toB团队大多都是些低level的Leader在带。他们常常急于求成，按toC的打法和要求去管理toB团队，瞎折腾。最后产品很难做好，部门出不了成绩，团队心力交瘁、气势低落、怨声载道、离职率居高不下。
阿里云当然是特例，它很难得得克服了上述困境。首先阿里有toB基因。其次是当年马云力排众议力挺王坚。
这是非常大的决心和赌注，除了因为云基建这条赛道市场前进足够大，也是因为除了钱以外的战略意义。即便如此，2019年财报看，阿里云也只是阿里电商营收的10%而已。
钉钉就不用提了，赔钱货。
二、人才的困境
总的来说toB人才会比toC要求高一点，特别是产品层面。这里面有个矛盾的点就在于有toB领域经验的人不懂互联网，不具备互联网产品人需要的能力，而互联网大部分产品人不懂垂直领域，不懂toB的游戏规则和套路，不知道怎么切入领域。
这是目前toB人才困境的主要原因，也是在这一章节我主要想和大家讨论的。先来看看toB和toC产品工作的区别。
大家平时讨论最多的都是toC互联网，听到最多的一个词是「风口」。为什么toC那么在意风口？因为toC强调创新和需求体量。toC爆发通常靠两点：更好地解决需求 / 创造新需求。这个过程需要不断试错，费时费力费钱。相比之下更聪明的做法肯定是抄作业、抢风口。
既然是抢风口，比的就是谁快。什么鸡巴精益创业、敏捷开发、弹性架构、人月神话，只要业务能跑起来、让运营去做增长，管你是PHP、Python还是易语言写出来的代码，能Run就行。而且初期系统挂的越多越好，挂的多说明你业务增长快，说明你火爆。越挂越有人想注册，去投资人那这理由还能加钱。
在这种氛围的长期熏陶下，toC产品人越发重视细节、重视核心想法的表达、越发去抓大放小、越发忽略系统的顶层架构和长远战略。另外由于toC病毒传播的可行性强，产品人会觉得只要发点优惠券烧钱、广告轰炸烧钱、做足微信传播，用户自然就能指数增长。
当他们涉足toB领域时，发现这些套路根本不Work。
反观toB，机会真的遍地都是。
记得有个投资人说过「数字经济下，几乎每个行业都值得信息化改造」。但toB垂直领域体量一般都很小。比如法律领域，全中国持证律师不超过50w人，律所不超过5w家，愿意付钱的可能就几万人、几千家律所。在这样的情况下，不稳扎稳打、深耕细作，是不可能有所起色的。
对于toC来说，一些需求没被满足不要紧，你可以舍弃这波用户，反正中国有14亿人。但对于toB来说，潜在用户一共就那么多，这里舍弃点、那里舍弃点，你还有多少用户？你还做个毛线？所以必须深耕细作，争取把行业通吃，toB里面赢家通吃是很常见的。
而深耕细作依赖行业理解。如果你没有参与过销售管理，你就很难明白为什么CRM里需要那么复杂的销售线索分配机制。然而现在的互联网产品人，大多一毕业就进入互联网圈，没有接触行业一线的机会，也不愿意去了解。
互联网来钱太容易，PM都干不了脏活。不信你问问身边的，有几个敢去主动给用户打电话？而那些在行业里经验丰富的人呢？互联网公司嫌弃他们又土又穷、不懂互联网，很少给他们转业的机会。这些人因为专业、技能、经验和学历的原因，不太容易进入互联网行业；即便进入了，也不可能担任重要角色。可以说很大一部分想法和创新都被封闭和埋没在了领域内部。
这么说肯定有点太抬高领域人才而贬低PM们了。事实上你让一个行业大佬来做互联网，大概率难有起色。无讼的创始人是全国顶级律师，产品一坨屎；iCourt创始人是搞律师培训的，产品年收入破亿。toB产品人需要把互联网和行业知识相结合，打造完整的产品研发和服务团队。有这能力的人，凤毛麟角。
公司之所以是公司，毕竟还是人的事情。大公司成型以后，人才建设和储备基本固化，toB专业人才输入的问题从根本上就被卡死，没办法解决。一个毛都不懂的Leader，带领一群想当然的PM，去折腾一群老实巴交的程序员、运营和销售。这样的团队，能在toB领域做出成绩，那可真是彗星撞地球哦。
三、组织管理的困境
公司大到一定规模，就没办法再像小团队那样进行协作。
360 人才评估、绩效、OKR、KPI、季度考核、年末考核、晋升答辩……管理者们发明了一大堆制度和工具，妄想能让团队继续保持高效协作。殊不知，这些方法和工具只是在降低管理者的工作难度，对于一线效率是大大的负增益
一个 toB 小公司的 PM 洞察到一个改进点。简单地在草稿纸上画了一下草图，利用中午吃饭时间和关系好的研发小哥们简单说一下，吃完饭回来找前端快速出一个交互和界面。到了晚上 10 点班车发布后，PM 的微信上就收到消息 “那个玩意儿已经发布了，你快去线上测下看看”
与此同时大厂又是怎么样的风貌呢？PM 首先需要撰写一篇狗屁不通的 PRD，产品总监需要像上朝一样一一评审，设计得出一套保高保原型，然后找人调研测试，因为只有这样研发才肯开搞，技术方案和文档一写就是一两天。好不容易代码交付，又是一堆测试和发布流程。周报上收获满满，客户那两周干着急。
我知道看到这里有人要坐不住了：
「不这么做，怎么保证质量？」
「软件作坊那样做很不符合规范」
「这样搞就是为以后埋坑」
「北大青鸟培训班出来的才这么开发」
「听你这么说，就知道你没系统学习过软件工程」
来我先统一回复一下：你没理解我说的意思。
我当然不反对科学、规范、系统地进行软件研发工作。互联网圈很多都是高学历的聪明人，你们都知道什么才是理想化的协作方式，然而在大公司，这一切都变味了。美国有「政治正确」，而互联网公司有「流程正确」，规范和方法成了避免背锅的工具，让本来应该简单敏捷的迭代过程变得复杂而冗余。非常不敏捷的「敏捷开发流程」只是一个例子。
除此之外，大厂还有一万种方法来拖累组织协作效率。一个季度就 13 周，大厂需要在上季末花费 2 周来总结复盘，再在季度初花 2 周来确定计划目标，接下来的 2 周通常是目标的拆解和确认。你算算吧，真正能干活儿的时间还有多少？
为了管理庞大的组织体系，大厂花费了非常多的心血在制定组织协作规范上，而这样的规范正是让公司变得臃肿低效的元凶。当大厂的 toB 团队面对市场时，沿用下来的、不可更改的协作规范变成了束缚他们的枷锁。市场的声音、用户的反馈都在淹没在了无尽的 meeting schedule 里。
你说，这仗你怎么打得过？
四、赛道选型的困境
很少听说大厂在 toB 领域有一些跨界且出色的产品对不对？
阿里的语雀、腾讯的 TAPD、字节的 Lark，这些其实都脱胎于内部需求。虽然面向企业用户、工作场景，但产品形态和运营方式上更加接近于 toC。
而在 toB 领域一些市值更高的常规赛道，比如：
- 供应链管理
- 生产管理
- 销售管理
- 组织管理
- 客户服务
- 流程管理
大厂一直没有切进去，或者说切进去了也没有做的很好。大厂在赛道选型的问题上，相比其他创业公司有着诸多劣势，视野容易受到限制。大多只能看到和自己业务相关联的领域，或者从内部需求开始孵化，再逐渐外延至商业化。而以大厂自己的需求去开发商业化产品，很容易跑偏走型。
大厂能叫大厂，本身就说明了他们的独一无二性，满足大厂需求的产品注定是不普适的。而 toB 产品，特别是 toB SaaS 强调的是边际成本递减，说白了就是标准化和规模化获客。大型企业一共就那么点儿，哪儿来的规模化让你实现边际成本递减呢？
当然聪明的你已经发现了，其实这并不绝对。对的，Saleforce 和 Workday 这些 toB 软件服务的巨头确实特殊。他们 80% 的收入都是来自于世界 500 强，并不需要太多客户就能达到一个非常高的收入规模。但这些企业的选型之初也并不是因为内发的需求，而是在不断尝试的过程中发现了一个不错的赛道深挖下去。
不管是中国还是西方国家，中小企业肯定是占据了市场主流，他们虽然无法提供规模宏大的收益、无法提供媲美 500 强的预算稳定性。但是 SMB 能提供规模宏大的客户群，客户群给了你丰富的市场反馈和试错验证的机会。这对于 toB 创业的早起来说，远比现金流的回报，意义要大得多。
toB 大厂里的员工长期接收的都是内部的声音，很容易将某种需求扩大化，从而选择了不是那么有市场价值的赛道。即便你看到了一个比较好的赛道，你的 Leader 们可能也很难支持你去做，因为你可能不是很懂，并且你的 Leader 也不是很懂，很难控制风险。对于大厂来说，控制风险比寻找机会重要的多。
那些从大厂里面跳出来去创业、并且有所成绩的，很多都是这种情况。这样的例子非常多，并且换到 toC 赛道也依然适用。否则，按逻辑，每个大厂都应该成为制霸全球的霸主才对。因为不管从人才、资金还是资源上，他们拥有的都比 startups 多太多。
那大厂就不能等一个 toB 赛道初具规模、被验证过了是可行道路以后，再使劲砸进去？目前看，很难，原因就是上述的 一、二、三点。
成功的例子恐怕也只有阿里云了。
五、写在最后的话
所以说，怕什么呢朋友们？
在今天的中国进行 toB 创业真的是绝好的机会。又有市场、又不用担心巨头的侵扰，是非常有潜力的一个领域。
我写这么多，除了吐槽大厂的不争气，其实更多也是鼓励大家不要害怕。互联网的魅力所在，就是永远有巨大的机会等你去挖掘！
谢谢各位，祝好。
