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为什么国内大厂很难在toB领域出成绩

为什么国内大厂很难在toB领域出成绩

十二月 10, 2020

本文转载自 Passluo 推文

一、领导层的困境

国内大厂业务多以toC或广告为主要收入来源,行业规模大、增长方法简单、来钱快,领导层长期都是在追求如何短平快地增长。然而toB侧重垂直领域或专业方向,目标企业绝对数量不大,无法像toC那样舍弃客户。只能将需求和应用场景逐一覆盖,所以注定是个慢工出细活、长期投入的事情。

从企业角度出发,toB产品或服务的采购决策更加理性、周期也相对较长。除非是行业刚需的革命性产品(比如AI替代人工打骚扰电话),否则增长根本快不起来。大多需要依靠市场和销售人员不断去接触客户、了解市场需求、宣传产品和品牌、教育企业用户,从而最终培育出销售机会。

现在市场上能见到的比较大的toB软件产品大多都是从 2012-2015 这一波做起来的,有些甚至还更早。北森03年、帆软06年创业,金蝶、用友、金山这些就更不用说了。这些企业都是花了十多年、几十年的时间才积累了行业地位、品牌和足够的商业壁垒,并且现在还不断在被后起之秀挑战。

那一个toC出身的大佬哪儿能耐得住性子花几年去摸市场、磨产品、看用户、造品牌,最后出成绩?你耐得住,上面的那些CEO、董事会也耐不住。他们不会给你那么多时间,因为试错时间成本太高。并且toB产品或服务营收规模都不会太大,年收入能过10亿的赛道屈指可数。但10亿对于toC大厂算个啥?抖音3天的广告收入?

事情难做、时间成本高、ROI低、在集团内被看不起,这大概就是toB领导层的困境。所以我们看到大厂的toB团队大多都是些低level的Leader在带。他们常常急于求成,按toC的打法和要求去管理toB团队,瞎折腾。最后产品很难做好,部门出不了成绩,团队心力交瘁、气势低落、怨声载道、离职率居高不下。

阿里云当然是特例,它很难得得克服了上述困境。首先阿里有toB基因。其次是当年马云力排众议力挺王坚。

这是非常大的决心和赌注,除了因为云基建这条赛道市场前进足够大,也是因为除了钱以外的战略意义。即便如此,2019年财报看,阿里云也只是阿里电商营收的10%而已。

钉钉就不用提了,赔钱货。

二、人才的困境

总的来说toB人才会比toC要求高一点,特别是产品层面。这里面有个矛盾的点就在于有toB领域经验的人不懂互联网,不具备互联网产品人需要的能力,而互联网大部分产品人不懂垂直领域,不懂toB的游戏规则和套路,不知道怎么切入领域。

这是目前toB人才困境的主要原因,也是在这一章节我主要想和大家讨论的。先来看看toB和toC产品工作的区别。

大家平时讨论最多的都是toC互联网,听到最多的一个词是「风口」。为什么toC那么在意风口?因为toC强调创新和需求体量。toC爆发通常靠两点:更好地解决需求 / 创造新需求。这个过程需要不断试错,费时费力费钱。相比之下更聪明的做法肯定是抄作业、抢风口。

既然是抢风口,比的就是谁快。什么鸡巴精益创业、敏捷开发、弹性架构、人月神话,只要业务能跑起来、让运营去做增长,管你是PHP、Python还是易语言写出来的代码,能Run就行。而且初期系统挂的越多越好,挂的多说明你业务增长快,说明你火爆。越挂越有人想注册,去投资人那这理由还能加钱。

在这种氛围的长期熏陶下,toC产品人越发重视细节、重视核心想法的表达、越发去抓大放小、越发忽略系统的顶层架构和长远战略。另外由于toC病毒传播的可行性强,产品人会觉得只要发点优惠券烧钱、广告轰炸烧钱、做足微信传播,用户自然就能指数增长。

当他们涉足toB领域时,发现这些套路根本不Work。

反观toB,机会真的遍地都是。

记得有个投资人说过「数字经济下,几乎每个行业都值得信息化改造」。但toB垂直领域体量一般都很小。比如法律领域,全中国持证律师不超过50w人,律所不超过5w家,愿意付钱的可能就几万人、几千家律所。在这样的情况下,不稳扎稳打、深耕细作,是不可能有所起色的。

对于toC来说,一些需求没被满足不要紧,你可以舍弃这波用户,反正中国有14亿人。但对于toB来说,潜在用户一共就那么多,这里舍弃点、那里舍弃点,你还有多少用户?你还做个毛线?所以必须深耕细作,争取把行业通吃,toB里面赢家通吃是很常见的。

而深耕细作依赖行业理解。如果你没有参与过销售管理,你就很难明白为什么CRM里需要那么复杂的销售线索分配机制。然而现在的互联网产品人,大多一毕业就进入互联网圈,没有接触行业一线的机会,也不愿意去了解。

互联网来钱太容易,PM都干不了脏活。不信你问问身边的,有几个敢去主动给用户打电话?而那些在行业里经验丰富的人呢?互联网公司嫌弃他们又土又穷、不懂互联网,很少给他们转业的机会。这些人因为专业、技能、经验和学历的原因,不太容易进入互联网行业;即便进入了,也不可能担任重要角色。可以说很大一部分想法和创新都被封闭和埋没在了领域内部。

这么说肯定有点太抬高领域人才而贬低PM们了。事实上你让一个行业大佬来做互联网,大概率难有起色。无讼的创始人是全国顶级律师,产品一坨屎;iCourt创始人是搞律师培训的,产品年收入破亿。toB产品人需要把互联网和行业知识相结合,打造完整的产品研发和服务团队。有这能力的人,凤毛麟角。

公司之所以是公司,毕竟还是人的事情。大公司成型以后,人才建设和储备基本固化,toB专业人才输入的问题从根本上就被卡死,没办法解决。一个毛都不懂的Leader,带领一群想当然的PM,去折腾一群老实巴交的程序员、运营和销售。这样的团队,能在toB领域做出成绩,那可真是彗星撞地球哦。

三、组织管理的困境

公司大到一定规模,就没办法再像小团队那样进行协作。

360 人才评估、绩效、OKR、KPI、季度考核、年末考核、晋升答辩……管理者们发明了一大堆制度和工具,妄想能让团队继续保持高效协作。殊不知,这些方法和工具只是在降低管理者的工作难度,对于一线效率是大大的负增益

一个 toB 小公司的 PM 洞察到一个改进点。简单地在草稿纸上画了一下草图,利用中午吃饭时间和关系好的研发小哥们简单说一下,吃完饭回来找前端快速出一个交互和界面。到了晚上 10 点班车发布后,PM 的微信上就收到消息 “那个玩意儿已经发布了,你快去线上测下看看”

与此同时大厂又是怎么样的风貌呢?PM 首先需要撰写一篇狗屁不通的 PRD,产品总监需要像上朝一样一一评审,设计得出一套保高保原型,然后找人调研测试,因为只有这样研发才肯开搞,技术方案和文档一写就是一两天。好不容易代码交付,又是一堆测试和发布流程。周报上收获满满,客户那两周干着急。

我知道看到这里有人要坐不住了:

「不这么做,怎么保证质量?」

「软件作坊那样做很不符合规范」

「这样搞就是为以后埋坑」

「北大青鸟培训班出来的才这么开发」

「听你这么说,就知道你没系统学习过软件工程」

来我先统一回复一下:你没理解我说的意思。

我当然不反对科学、规范、系统地进行软件研发工作。互联网圈很多都是高学历的聪明人,你们都知道什么才是理想化的协作方式,然而在大公司,这一切都变味了。美国有「政治正确」,而互联网公司有「流程正确」,规范和方法成了避免背锅的工具,让本来应该简单敏捷的迭代过程变得复杂而冗余。非常不敏捷的「敏捷开发流程」只是一个例子。

除此之外,大厂还有一万种方法来拖累组织协作效率。一个季度就 13 周,大厂需要在上季末花费 2 周来总结复盘,再在季度初花 2 周来确定计划目标,接下来的 2 周通常是目标的拆解和确认。你算算吧,真正能干活儿的时间还有多少?

为了管理庞大的组织体系,大厂花费了非常多的心血在制定组织协作规范上,而这样的规范正是让公司变得臃肿低效的元凶。当大厂的 toB 团队面对市场时,沿用下来的、不可更改的协作规范变成了束缚他们的枷锁。市场的声音、用户的反馈都在淹没在了无尽的 meeting schedule 里。

你说,这仗你怎么打得过?

四、赛道选型的困境

很少听说大厂在 toB 领域有一些跨界且出色的产品对不对?

阿里的语雀、腾讯的 TAPD、字节的 Lark,这些其实都脱胎于内部需求。虽然面向企业用户、工作场景,但产品形态和运营方式上更加接近于 toC。

而在 toB 领域一些市值更高的常规赛道,比如:

  • 供应链管理
  • 生产管理
  • 销售管理
  • 组织管理
  • 客户服务
  • 流程管理

大厂一直没有切进去,或者说切进去了也没有做的很好。大厂在赛道选型的问题上,相比其他创业公司有着诸多劣势,视野容易受到限制。大多只能看到和自己业务相关联的领域,或者从内部需求开始孵化,再逐渐外延至商业化。而以大厂自己的需求去开发商业化产品,很容易跑偏走型。

大厂能叫大厂,本身就说明了他们的独一无二性,满足大厂需求的产品注定是不普适的。而 toB 产品,特别是 toB SaaS 强调的是边际成本递减,说白了就是标准化和规模化获客。大型企业一共就那么点儿,哪儿来的规模化让你实现边际成本递减呢?

当然聪明的你已经发现了,其实这并不绝对。对的,Saleforce 和 Workday 这些 toB 软件服务的巨头确实特殊。他们 80% 的收入都是来自于世界 500 强,并不需要太多客户就能达到一个非常高的收入规模。但这些企业的选型之初也并不是因为内发的需求,而是在不断尝试的过程中发现了一个不错的赛道深挖下去。

不管是中国还是西方国家,中小企业肯定是占据了市场主流,他们虽然无法提供规模宏大的收益、无法提供媲美 500 强的预算稳定性。但是 SMB 能提供规模宏大的客户群,客户群给了你丰富的市场反馈和试错验证的机会。这对于 toB 创业的早起来说,远比现金流的回报,意义要大得多。

toB 大厂里的员工长期接收的都是内部的声音,很容易将某种需求扩大化,从而选择了不是那么有市场价值的赛道。即便你看到了一个比较好的赛道,你的 Leader 们可能也很难支持你去做,因为你可能不是很懂,并且你的 Leader 也不是很懂,很难控制风险。对于大厂来说,控制风险比寻找机会重要的多。

那些从大厂里面跳出来去创业、并且有所成绩的,很多都是这种情况。这样的例子非常多,并且换到 toC 赛道也依然适用。否则,按逻辑,每个大厂都应该成为制霸全球的霸主才对。因为不管从人才、资金还是资源上,他们拥有的都比 startups 多太多。

那大厂就不能等一个 toB 赛道初具规模、被验证过了是可行道路以后,再使劲砸进去?目前看,很难,原因就是上述的 一、二、三点。

成功的例子恐怕也只有阿里云了。

五、写在最后的话

所以说,怕什么呢朋友们?

在今天的中国进行 toB 创业真的是绝好的机会。又有市场、又不用担心巨头的侵扰,是非常有潜力的一个领域。

我写这么多,除了吐槽大厂的不争气,其实更多也是鼓励大家不要害怕。互联网的魅力所在,就是永远有巨大的机会等你去挖掘!

谢谢各位,祝好。